大众汽车集团成立于1938年，总部设在德国沃尔夫斯堡。2010年在《财富》世界500强排名中列第14位。主营业务涉及研发、生产、销售、物流、服务、汽车零部件、汽车租赁、金融服务、汽车保险、银行、IT服务等领域。大众汽车集团从20世纪50年代开始实行全球扩张战略，之后不断推行多品牌战略并在上个世纪80年代进入中国市场。作为汽车产品，以生产大众小轿车和轻型货车著称于世。公司最为经典的品牌“甲壳虫”和“高尔夫”在全球总销量榜上均列前三。此外，大众汽车公司还采取多品牌战略，目前拥有九大汽车品牌：大众汽车、奥迪、兰博基尼、宾利、布加迪、西亚特、斯柯达、大众汽车商用车和斯堪尼亚卡车。公司根据品牌产品特点进行全球市场细分定位，尽可能提供能够满足每一个消费者需求和生活方式的汽车，以达到对全球市场的全覆盖。

众所周知，2008年是全球汽车企业极为艰难的一年，但却是大众汽车辉煌的一年，丰田以897万辆的销量终结了通用76年汽车企业龙头地位。但2008年也是丰田多年来首次亏损的一年。大众汽车此时却以税后利润47亿欧元的业绩，达到了其历史最高点，在全球汽车市场上独占鳌头。如今，克莱斯勒已经倒下，通用经历了破产危机，丰田也身陷“召回门”，同为欧洲的戴姆勒、宝马等老牌企业的业绩也在大幅下滑。究竟是什么让大众汽车在“大灾之年”实现了逆势飞扬呢？这不得不归功于大众汽车成本控制与营销革命的战略。

2002年之后，德国大众汽车的利润连年下滑。日韩汽车企业在欧美猛烈的价格竞争、欧元汇率的坚挺、自身生产成本的高涨、德国汽车市场的疲软，使大众汽车在市场上的颓势显露无遗。

2004年，时任大众汽车总裁的毕睿德在全球开展一项名为“全力以赴”的开源节流计划，包括系统化的成本管理和内部流程的优化。当年的优化措施取得了16亿欧元的效益。从此，大众汽车不断减少固定资产投资，与丰田大量建厂到2008年产能过剩百万辆形成了鲜明对比。

此外，大众汽车还在中国投资上百亿元建设了上海、长春两个发动机生产基地，组装新FSI发动机。因此，大众汽车的人工费用也在几年间降低了近一半。

2005年4月，大众汽车召开了一次股东大会。针对股东代表提出的大众汽车对中国管理层对市场变化反应缓慢、车型系列老化等问题，公司决定将全力以赴对中国业务进行重新调整，并投放新车型，以捍卫在中国市场的领先地位。

现任大众汽车中国总裁的范安德就在这个危急时刻走马上任。就任后，他致力于建立庞大的中国消费者数据库，在研发阶段就对消费者进行分析，并将上海大众和一汽大众的采购与销售网络合并，这样营销活动的主导权就掌握在大众汽车手中，不但可以提高销售效率，而且还可以有效地控制成本。

另外，为了把销售权力下放，时任一汽大众汽车销售公司总经理的苏伟明，推动了一项在全国建设SBU（战略业务单元）及NSC（区域事业部）的营销变革。这是一场以市场决策向一线转移为核心的营销变革，旨在解决之前一汽大众终端反应迟钝、竞争决策滞后、市场前沿管理人员不作为的问题。每个地区的消费水平和消费观念都有所不同，SBU的作用就在于：在不同销售区域里，每一天都可以有适合那一地区消费理念和消费水平的促销活动。

与美国通用的高举高打、日本丰田的细腻精细不同，战略严谨务实、策略上灵活机动的大众汽车在市场中张弛有度。在金融危机蔓延到实体经济前的这段时间里，大众汽车全球化的战略布局与最大限度的本地化得到了有效结合，凭借着稳健的成本控制与创新的营销手段顺利度过了这次金融危机，成为唯一没有亏损的大品牌。